Reisorganisatie Corendon had zich niets beters kunnen wensen dan een economische crisis. Dat zegt Atilay Uslu (42), medeoprichter en mede-eigenaar van de gelijknamige touroperator en luchtvaartmaatschappij.
De combinatie van Turkije als relatief goedkope hoofdbestemming en concurrenten die te voorzichtig inkochten, wierp vrucht af voor Uslu. Dit jaar breidde hij de vloot van zijn vliegmaatschappij met twee toestellen uit tot een totaal van zeven, en zag hij de omzet van zijn onderneming substantieel groeien. Er zijn hoteleigenaren voor wie Corendon door scherpe prijsonderhandelingen tot voor kort een scheldwoord was. ‘Nu zijn we hun grootste klant’, vertelt Uslu.
Simpel optelsommetje
Het vakantieseizoen is bijna voorbij en de geboren Turkse ondernemer is bezig met het afsluiten van de boeken. Bijna een half miljoen vakantiegangers boekten dit jaar bij Corendon. Die reizen gingen vooral naar Turkije, maar ook naar landen als Spanje, Griekenland en Tunesië. De geraamde omzet over 2010 komt volgens Uslu uit op 170 mln euro voor de Nederlandse holding van de touroperator, waar 80 mensen werken. De Turkse vliegmaatschappij, met 370 werknemers in dienst, draait dit jaar naar verwachting 100 mln euro omzet, waarvan ruim 40% toe te schrijven is aan de klanten van de eigen touroperator. Voor Uslu is het een simpel optelsommetje. De totale omzet van zijn twee bedrijven is 270 mln euro, een groei van 150% ten opzichte van vorig jaar. Voor de interne omzet van ruim 40 mln euro, die via de touroperator naar de vliegmaatschappij vloeit, corrigeert hij daarbij niet.
Volgens Uslu is het de concurrentie die Corendon het leven makkelijk heeft gemaakt. ‘Veel touroperators hebben zich verkeken op hoeveel mensen ook in tijden van crisis nog op vakantie gaan.’ Corendons concurrenten kochten volgens hem te voorzichtig in. Corendon kocht de lege accommodaties op voor stuntprijzen. Ook de luxere accommodaties waar de prijsvechter eerder niet binnen wist te komen, werden via Corendon volgeboekt. Uslu: ‘In november vorig jaar zaten we al vol voor de zomer 2010.’
Groei niet vanzelfsprekend
Groeien is in de reisbranche bepaald niet vanzelfsprekend. Zowel 2009 als 2010 zijn lastige jaren geweest, zegt Frank Oostdam, directeur van branchevereniging ANVR. In 2009 daalde de gemiddelde reissom die aan vakanties werd besteed, met 8% ten opzichte van het jaar daarvoor.
Het feit dat vier op de tien Turkijevakanties bij Corendon werden geboekt, heeft dan ook een handje geholpen in het succes van de reisorganisatie. Volgens Ad Schalekamp, marktonderzoeksdirecteur Travel & Tourism van TNS Nipo, wint die bestemming aan populariteit. ‘Turkijereizen zijn relatief laaggeprijsd en hebben veelal een all inclusive karakter.’ Dat maakt het voor vakantiegangers mogelijk om de kosten van hun reis van tevoren te overzien.
Kiezen tussen volume en specialisme
Bovendien heeft Corendon volgens Schalekamp het voordeel zowel de boekingen als de vluchten en accomodaties gedeeltelijk in eigen beheer te hebben. Dat is een handig gegeven in een markt waar het aanbieden van lowcostreizen de gangbare strategie is. Schalekamp: ‘De meeste touroperators, waaronder Corendon, gaan voor volume en worden heel groot. De andere optie is om specialist te worden. Alles wat daartussen zit, is aan het verdwijnen.’
Hoewel het hem dit jaar voor de wind lijkt te gaan, kende Uslu ook tegenslag. Vanaf het allereerste begin werd het inmiddels tien jaar oude bedrijf flink tegengewerkt door de gevestigde orde in de reisbranche. ‘Het werd ons bijvoorbeeld onmogelijk gemaakt om stoelen in te kopen.’ Een reden voor Uslu en zijn zakenpartner om een eigen vliegmaatschappij op te richten. Dat werd een Turks bedrijf. Volgens Uslu niet om de Europese regelgeving te omzeilen – ‘in Turkije zijn ze nog strenger’- maar omdat zich daar een groeimarkt bevindt.
Tegenslag
Later zou Corendon nog vele klappen krijgen, die soms miljoenen aan schade veroorzaakten. Zo was er het falen van de Duitse versie van Corendon in 2007, maar ook het faillissement van Anka Airlines in 2008. De ingehuurde Anka-vliegtuigen vlogen niet meer en duizenden passagiers moesten plotseling worden omgeboekt.
Tot nog toe heeft Uslu Corendon overal doorheen weten te laveren. ‘De crux? Altijd je kosten laag houden en volume creëren.’ Corendon levert daarbij volgens Uslu niet minder, maar een ander soort service. ‘Geen één-op-één service, maar snelheid en beschikbaarheid.’ Aan de meeste boekingen komt dan ook geen medewerker te pas en het eerste doel van de vliegmaatschappij is op tijd opstijgen.
Klachtenregen
Dat het op het internet wemelt van de klachten van gestrande Corendon-passagiers, ontkent de directeur niet. Maar volgens Uslu heeft zijn bedrijf een relatief laag klachtenpercentage. En als er veranderingen plaatsvinden in de reis van zijn klanten dan meldt Corendon dat ruim van tevoren, stelt de ondernemer. ‘Natuurlijk zijn we altijd bezig met het vol krijgen van vluchten, en dus schuiven we met capaciteit. Maar de overcapaciteit die daardoor ontstaat, vangen we op door klanten om te boeken naar bijvoorbeeld een andere maatschappij.’
Over de toekomst van zijn onderneming is Uslu terughoudend. Sprak hij een aantal jaar geleden nog over een snelle groei naar een omzet van een half miljard, nu is hij voorzichtiger. ‘Vijfhonderd miljoen is veel. We moeten onze focus niet verliezen. Ongebreidelde groei is het grootste risico voor Corendon in de toekomst.’
Â
Bron: http://www.fd.nl/artikel/20129074/turkijespecialist-corendon-bloeit-crisis
